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商振,企业组织与人才发展教练。主要研究方向:组织效能与团队领导力。核心讲授课程:团队领导力、管理提升训练MTP、管理者的战略观、关键链——HOLD住项目管理的核心等。图书作品:《身边的管理学》、《职业精神》、《树立正确职业精神的30条法则》、《从历史看职场》。 邮箱:shangzhen626@163.com。

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[商学院]杜绝余则成在公司里潜伏  

2009-04-28 08:00:55|  分类: 商业观察 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       商振说:应《南方都市报》之约,写了这篇从《潜伏》看管理的文章。原文标题为《从制度设计上杜绝“余则成”在公司内潜伏》。

  制图:李蓓
制图:李蓓
 

  从《潜伏》看职场之1

  “余则成”俨然成为了一本职场教科书———网络上充斥着“孙红雷教你职场生存法则”一类的文章。《潜伏》在当下之火,与其说是谍战片吸引眼球,不如说是诸多观众将谍战的情节推演到了官场、职场。当下社会、企业环境里可能“实用”的余氏厚黑学是否应该推广姑且不论,让我们从企业组织文化和职场环境的角度来剖析《潜伏》———

  就在公司人纷纷乐道于余则成的潜伏秘籍之时,很多管理者也透过电视剧发现,抛开政治立场和意识形态不谈,在公司内部其实有很多“余则成”们。他们装傻装嗫装混,骗上司骗同事,把手段不是用在敌人身上而是用到了职场上的战友们身上。于是很多管理者开始高呼“防火防盗防老余(余则成)”。其实,这种观点有一个本源性错误:真正要防的不是余则成们,而是应该从制度设计开始防止公司将员工逼迫成余则成潜伏下来。

  A紧密团结在“领导”周围?

  ———别让考核存在盲点

  余则成潜伏成功,在于他赢得了“领导”的信任,例如吴敬中。他为什么始终信任余则成,最后撤退时仅带他一人上飞机?不是因为余的业务能力有多强,而是因为余的能力能为吴所私用。如果缺乏一种有效的制度设计,这样的下属往往会很被管理者赏识,从而得到重用。这又形成一种标杆效应,导致其他下属开始努力“紧密团结在管理者周围”。

  天津站站长吴敬中盯上了汉奸商人穆连成的丰厚家底儿,余则成就死命地敲竹杠,帮吴得来了万贯家财。在处理国军许团长、陆桥山等事情上,余也是从吴而非组织的角度考虑,使吴非常看重余能够为己所用的能力,所以二者建立了颠扑不破的关系。

  有句古话叫“上有所好,下必甚焉”。反过来理解这句话,很多管理者在评价下属时,不是从下属能力本身出发,而是有针对性地做能力评价,所针对的当然就是管理者自己所关注的。于是很容易出现这样一种情况:人总是信任愿意相信的人,而不是值得信任的人。这也就不难理解为何在企业内部,下属只想管理者想的事情,下属只做管理者要做的事情,下属只干管理者能看得见的事情。如果缺乏一种有效的制度设计,这样的下属往往会很被管理者赏识,从而得到重用。这又形成一种标杆效应,导致其他下属开始努力“紧密团结在管理者周围”。对于管理者个人而言,这某种程度上利于其进行日常管理,但却有信错人的危险。对于企业而言,更有容易造成“结党营私”的危险。

  由上级考核下属的传统考核制度,考核者极容易存在“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”等“考核盲点”现象。为了杜绝考核体系中存在盲点,防止个别管理者因个人喜好而对某员工特别看重,我们需要建立全方位的绩效考核体系。即由员工自己、上司、直接部属、同仁同事以及客户、顾客等全方位、多角度来评价被考核者的绩效(例如360°测评),其中包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等多方面职业素质和能力。同时,考核必须要量化。不仅仅是考核评分标准要量化(即打分制而非“好”、“很好”这种主观形容评价),同时考核指标也必须是可量化的。例如行政能力的考核,这是一个总指标,并不容易进行量化考核,此时就可以采取分化考核指标的方式。另外,在每个指标内都应设置一项关键否决性指标,有利于公司对关键过程结点进行控制,从而有效控制企业运营风险。

  B企业生存环境逼迫“职场厚黑”?

  ———将人际关系简单化

  《潜伏》之所以能成为一本流行的“职场教科书”,实际正是余则成的“职场厚黑”鼓舞了大家,因为大家希望可以像他一样在职场中游刃有余地处理好人际关系。但十分遗憾的是,这种对良好人际关系的渴望不是发自内心的,而是企业内部生存环境逼迫的。

  翠平从乡下进城,大字不识,刚到天津的她,总以为靠盒子枪和手雷就能干革命。但实际上,潜伏工作对她来说只是打打麻将、逛逛街。她需要跟站长太太学打麻将,需要跟晚秋学买料子扮时尚,甚至帮着吃醋的站长太太去跟马奎太太打闹。因为只有这样她才能不被情报站女眷们排挤,才能很快和大家打成一片。

  其实,企业很多管理上的问题,不在于流程设计和岗位设置,而在于人际关系管理问题——人际关系严重影响企业管理的质量。作为一个员工个体,如果在企业里人际关系好,那么工作效率就高,反之工作效率就很低。

  因此,企业首先要做的就是重塑企业文化,将人际关系简单化,即用工作的态度对待工作。这有两方面的内容:

  一方面是提高员工的职业精神,这是一种思维导向性的工作,以意识影响行为,需要长时间的培训和实践沉淀;

  另一方面,是马上可以看到效果的,即重新设计管理流程,以行为影响意识。员工之所以把人际关系看得很重,是为了获得同事的合作支持。那么企业应该设计专门的一个流程体系,在某一岗位的职责说明中,直接写明这个岗位的某项工作必须由哪一个岗位进行配合,此岗位也必须配合其他哪些岗位的哪些工作,这是将工作配合责任化。同时在绩效考核中,将工作配合权利化和利益化:本岗位可以考核相关配合岗位的工作(全方位绩效考核的外在表现),这是权利化;其他岗位对本岗位的配合度的评价影响绩效考核结果,从而影响到绩效收入,这是利益化。权、责、利对等,工作就只是工作,人际关系的影响将极大地降低。

  C向上之路建立在“暗算”上?

  ———厘清员工职业生涯通道

  从个人的角度来说,余则成是成功的,因为他获得了职位的晋升。但从公司的角度来说,余则成的晋升是由于他做老好人、甚至是“暗算”了其他人。这种员工对企业管理来说是一大毒瘤。当然,余则成想晋升是没有错误的,趋利避害是人的本性之一。我们要做的不是让员工放弃向上的努力,而是要给下属一条合理的向上之路。

  李涯和陆桥山为做副站长把余则成夹在了中间。聪明的余则成并未武断地支持其中一方,他淡定从容地做起了中立人。于是,陆处长没事儿就到他办公室大吐苦水;他的中立低调也换来了李涯的信任,诡计多端的李涯竟然主动跑到余则成家里,声称为了干掉陆桥山愿意辅佐余则成当副站长。斗争的结果是,李涯除掉了陆桥山,但他们两者的争斗却激怒了站长,站长最终提拔的副站长是余则成。

  在企业里,“余则成”式的老好人装傻、遇紧要问题王顾左右而言它的员工不乏其人。例如,企业管理办公会议上,往往就是一个战场———很多时候讨论的出发点会从最初的“为了公司的明天会更好”转变为“为了自己的明天会更好”。于是会出现这样一个情况:说话前,要看对方的级别———这个人级别很高,好,他说的话我都赞成,以让他知道我是自己人;他级别和我相等,我要和他讨论,尽量把他驳斥倒,以争取在上司面前赢得头彩;级别比我低,那不好意思,他只要说话就都是错的,以避免他抢了我的风头。当然,这里面还有一个小算盘,如果管理变革对我有利的我都支持,对我有害的我都反对。

  其实,这不是一条合理的向上之路,因为这是建立在“暗算”之上的。企业需要改变员工表现的形式。举个简单的例子,在某一项管理决策的意见讨论流程中,不妨考虑给目标参与讨论人群发一份表格,列出管理目标、计划行为、可行性讨论、制约因素等一系列问题,员工直接将“作业”发送给管理决策者(或决策小组)。这样的管理决策讨论过程,既节约了讨论时间,又能够收集到真正有效的信息。当然,最主要的是给了员工一条合理的向上之路———一个与自己竞争的表现机会。

  作者:商振(企业咨询顾问及培训师,《身边的管理学》作者)

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