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商振,企业组织与人才发展教练。主要研究方向:组织效能与团队领导力。核心讲授课程:团队领导力、管理提升训练MTP、管理者的战略观、关键链——HOLD住项目管理的核心等。图书作品:《身边的管理学》、《职业精神》、《树立正确职业精神的30条法则》、《从历史看职场》。 邮箱:shangzhen626@163.com。

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CEO,你是最后一个知道的人吗?  

2007-10-02 12:58:17|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 文、《身边的管理学》一书作者商振

“张秘书,最近周总工那边给你这送过什么材料没有?那个新产品开发进度如何了?能否保证在下个月的交易会上拿出样品啊?”“对不起,李总,周总工那边没有什么汇报材料,我马上去了解一下。”过了一会,张秘书回来了。“李总,周总工不在,我刚碰到市场部钱经理,听他说目前已经进入中试阶段,在交易会之前出样品问题不大。”“好的,你先忙其他的吧。”

张秘书走了,李志仁坐在那里生闷气。也难怪他生气,今年公司与某大学签订技术合作协议,引进了一个新产品项目。李志仁非常重视这个项目,准备在下个月的交易会上重点推荐它。可自从年初出席了技术合作签字仪式后,就一直没有下文了。现在项目已经进入产品中试阶段了,自己却一无所知,要不是今天收到交易会主办方的电话想起问问项目进度,自己还一无所知。更让自己无法理解的是,连市场部经理都知道的事情,而自己却还被蒙在鼓里。“也许,我是全公司最后一个知道的人吧!”李志仁苦笑道。

不仅李总有这样的苦恼,大部分CEO都有这样的苦恼。一个事情,CEO只看到了开始,而后就坐在办公室里“望穿秋水”似的期盼,但没有人和自己透漏任何消息。最后,事情结束了,一大堆的人来向自己汇报,此时CEO成为了最后一个知道的人。于是CEO经常不断听到让自己吃惊的事情;总是在事后才了解到原委,而自己了解的渠道大都只能是一些小道消息,而不是形成文件的进度汇报材料。

这样的困境形成,除开本身管理流程的问题,CEO自身也有一定的责任:他没有对下属进行有效的教育,使下属根本没有感知到CEO对事情进展信息的渴望。这样才使得沟通管理出现困境,使了事情进展成为一件困难的事情。CEO,如何避免使自己成为最后一个知道的人?

给出你的关注点

很多时候,下属不将事情的进展进行汇报,是不知道汇报什么该事情。以李志仁的遭遇为例,一家公司每天都会有新的事情发生,什么事情才该汇报?其实问题的关键不是下属该汇报什么,首先应该是CEO你要让下属知道你想知道什么事情。例如,李志仁特别关注新产品开发这个事情,但下属是否知道你特别关心此事情?他自己在这边急得够呛,可下属还以为你根本不在意这个事情呢,说不定他还抱怨:“领导一点都不重视我的工作。”

CEO的有时要体谅下属,有时他也害怕汇报工作,更害怕你说一句:“这些事情还用得着和我汇报吗?”从另外一个角度来讲,CEO也不是所有的事情都想知道,他只要知道自己关心的事情,那就必须要让信息知情者知道这个信息是CEO所关注的。这就需要CEO要善于利用行为来表征自己的关注点。例如李志仁如果能够在日常工作会议中特别询问此事,或在会议上明确的讲:“集公司一切资源,重点突破新项目。”那么下属就会知道:CEO关心这个事情,他必然会主动来汇报相关工作。在此方面,被誉为“全球第一CEO”的韦尔奇做得非常好,他十分重视企业领导人的表率作用,总是不失时机地让人感觉到他的关注点。最著名的方式就是手写便条了,这些除了鼓励和鞭策员工,更主要的是将他的关注点转化为目标,促使和要求部下做什么事。

确定里程碑事件

但即便下属知道你关注这个事情,从CEO的角度讲,并不需要知道事情的全部,他只要获得关键信息就可以了。其实汇报多了,CEO烦,下属更烦,因为他摸不清楚这个事情究竟该不该汇报,他怕CEO的那句“这么小的事情和我说什么,我只要结果。”此时,CEO就需要向下属传递哪些关键细节是需要汇报的。

新产品开发是一项复杂而且内容丰富的工程,这其中会发生很多很多事情但李志仁不需要知道所有的事情。哪些事情或者哪些结果是CEO期盼想知道的?这就所谓里程碑事件。它并非是一个要实实在在完成的任务,而是一个标志性的事件。“里程碑事件”的目的就在于将一个过程性的任务用一个结论性的标志标的,从而使得任务拥有明确的起止点,这一系列的起止点就成为引导整个项目进展的关键节点。给予里程碑事件足够的重视,往往可以起到事半功倍的效用,只要能保证里程碑事件的按时完成,进度也就有了保障。而作为CEO你只要定义出所谓“里程碑事件”,并要求下属对这些下属进行汇报,就可以对整个事情进展有充分的了解和把握。

如何确定里程碑事件?以新产品开发为例子。产品开发一般而言有六阶段:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、生产阶段、品类阶段,而每个阶段的完成都会形成一个结果,这个完成会形成一个结果,每个结果实现都是里程碑事件。其他的事情也是如此,每个事情的结果实现都有阶段,阶段目标的达成表征其实就是里程碑事件。

编制汇报流程

知道了哪些事情该汇报,事情的哪些方面需要汇报,CEO还应该让下属知道通过什么渠道、方式报告哪些内容,即编制汇报流程。为什么要进行流程编制?因为在沟通过程中,由于有干扰,会使得信息在传播过程出现失真情况。如果要想最大程度保障沟通顺畅,当信息在媒介中传播时就要尽力避免各种各样的干扰,使得信息在传递中保持原始状态。而给出信息的标准格式无疑是最简单的方法。

如何编制汇报流程?在CEO关注事情开始之前,需要确定这样几个内容:需要什么信息、什么时候需要、如何提交、报告内容及格式等。及规定什么事情在什么时间以何种方式汇报。一般而言,实施汇报有三种情况。定期汇报,即在某一特定的周期内将所完成的工作量向上级汇报;里程碑汇报,即以里程碑事件为标志(如完成某阶段工作后)实施汇报;突发状况汇报,即发生紧急情况进行汇报。汇报内容根据情况不同也有三种:定期汇报主要以当前是什么状态?在什么阶段?完成情况?当前有什么问题请上级协助解决?下一阶段的计划是什么等等;里程碑汇报,目前取得哪个里程碑标志?达成的结果是?下一里程碑标志实现预计时间等等;突发状况汇报,主要包含当前发现的问题、相关影响、需获得哪些资源或条件支持、需要在什么时间内进行反馈等等。

汇报流程的编制不仅仅对于单一事情沟通有效果,更对整个组织内的沟通有效果,甚至可以扩展为分层管理的沟通管理体系。这样在组织内不容易发生沟通混乱,信息流通不顺畅等问题。

      注:原文由作者商振发表在《CEO决策》杂志,转载请注明作者及出处信息。

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