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商振,企业组织与人才发展教练。主要研究方向:组织效能与团队领导力。核心讲授课程:团队领导力、管理提升训练MTP、管理者的战略观、关键链——HOLD住项目管理的核心等。图书作品:《身边的管理学》、《职业精神》、《树立正确职业精神的30条法则》、《从历史看职场》。 邮箱:shangzhen626@163.com。

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身边的管理学之别在沙漠找珍珠  

2007-02-26 09:34:29|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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近日,在一家公司做项目时,发现了一件有意思的事情。一般的公司都会为员工提供午餐,这家公司也一样。他们的做法是把伙食承包出去,由专门的人来做饭,然后再由专门的人来进行配给,就像在食堂吃饭一样。在配给的过程中,有这样一件事情:菜要如何配给。我之所以觉得这件事情有意思,是由于我发现这家公司对菜的配给是根据每个人的饭盒里有多少饭来衡量的,饭多给的菜也就多。

其实,这是一种很好的办法,根据需求来进行资源的配置。但同时我也发现了这样一件事情。没有谁是不喜欢吃菜的,因此有的员工为了得到更多的菜,就采取了一种方法:在饭盒里多添饭,即使他吃不了这么多,但为了得到更多的菜,他也要这么做。菜多了,可以把它吃掉,但饭多了,他可就不一定会把它消灭干净了。于是,垃圾桶就成了剩饭的归宿。

本文不是要讨论有关于粮食浪费的问题,本人也不想就此引申出对成本控制的讨论,以及对公平问题的讨论。我要谈的问题是绩效考核标准的问题。

首先,我们来分析一下添菜这一行为的动机。我一直认为:任何一项行为的背后都有正确的意图。在本事例中,支持多添饭行为的动机是多获得菜,因此菜就是这一行为的利益点。作为个人来讲,他首先都是想要满足自己的利益需要,才会进一步去满足其他人和社会的利益。这完全符合马斯洛的需求层次理论。分析支撑行为的动机有利于管理者对员工行为意图进行了解。

人的需要能够影响他的行为,只有未满足的需要才能影响行为,已经满足了的需要不能继续充当激励工具。这一点对于员工激励很有用处。有效的激励就是对需求的满足。例如,对于基层员工,他处于“工作状态”,他的需要是基本的物质保证。这个时候,管理者应该考虑如何提升员工的待遇。如果员工能够获得更多的收入,他就是满意的,否则就是不满意的。而对于中层管理干部,他处于“职业状态”。在追求物质需求的同时,他对精神收入如尊重也有需求。而对于高层管理人才,他处于“事业状态”。与物质收入相比,他更关心自己工作的挑战性和任务完成的成就感。只有了解这些行为的动机,才能通过适当的方式来影响其行为。

人的需要按重要性排成一定的顺序,形成层次性的结构。当人的某一级需要得到最低限度满足后,才会追求更高一级的需要,如此逐级上升,成为推动其继续努力的内在动力。这也正应了中国的那句古话:“仓廪足,方知廉耻。”但很多管理者没有认识到这一点,往往和基层员工大谈特谈企业的远景和员工个人发展。但问题是,这些员工连温饱问题都没有解决,怎么会有心思去理会管理者那雄伟的远景呢?而对于高层却又往往拿物质来奖励,给期权和绩效奖金。但他已经有那么多钱了,钱不是他的追求,他只是追求对自身价值的认可。

再来看一下标准的问题。标准可以分为过程标准和最终标准。举个例子,一个业务员的业务额是过程标准,而他的利润额是最终标准。一般来讲,过程标准是个人所关心的问题,而最终标准才应该是企业组织所关心的。这就如同一名前锋,他更关心的是自己有多少机会可以射门,至于球是射进了还是打在了门梁上或打飞了,则更多的是球队整体所关心的。从另外一个角度来讲,过程标准同最终标准也是相辅相成的。如果业务员的业务额不高,那么他的利润额也不会很高;如果前锋整场比赛只有一次机会射门,那么他也就不会射进两粒球。

标准的设定,传递的是管理者的关注点,而这种关注也将直接影响下属员工的努力方向。举个例子,我在给一家公司进行企业诊断的时候就发现,企业的业务收入还不错,每个月都能够完成任务定量,但是利润却越来越少。除了市场竞争、原料成本等因素外,其中最主要的问题就在于他们对业务员的考核标准。这家公司对业务员的考核或者说薪酬方案是以业务员完成的业务额来确定的,是以底薪加提成的方式来计算薪金的。而提成是提业务额的成,因此本来应当作为过程标准的却成为了最终标准。因此,当业务员做业务时,如果客户对降低价格的态度非常坚决的话,那么员工就会很轻易地答应客户的要求。因为如果做成了的话,他还可以获得一部分提成,但如果做不成的话,他就一点提成都没有了。当然,这里面的问题有很多,解决方法也不仅是改变薪酬方案那么简单,这里就不详述了。

提到标准,我想起那个著名的故事《猎人与猎狗》,其中有这么一段:猎人希望获得更多的兔子,所以就对猎狗进行考核,考核的标准是其所捕获兔子的数量。可考核一段时间后,猎人发现猎狗所捉的兔子越来越小,给了那么多奖励,虽然数量是上来了,但整体重量却少了。原来猎狗发现:大兔子往往比小兔子更难捉到。由于考核的标准是数量而非重量,因此无论捉到大兔子还是小兔子,得到的奖赏都差不多。善于观察的猎狗发现了这个窍门,专门去捉小兔子。猎狗们偷笑:“反正没有什么区别,谁愿意费那么大的劲儿去捉大的呢?”

其实,作为管理者,我们一般都有能力把关注点转变成为组织内进行绩效考核的标准。因此,我们一定要注意自己所关注的事物,也要注意正确地宣传这种关注点。因为关注点影响标准的制定,而标准将影响到受评人的利益,利益将指导行为的选择。

如果希望得到珍珠,那么我们就不应当去沙漠!

 

      “话”龙点“精”

   1.任何一项行为的背后都有正确的意图。

   2.只有未满足的需要才能影响行为。

   3.过程标准是个人所关心的问题,而最终标准才应该是企业组织所关心的。

   4.标准的设定,传递的是管理者的关注点,而这种关注也将直接影响下属员工的努力方向。

   5.如果希望得到珍珠,那么我们就不应当去沙漠!

    注:本文节选自《身边的管理学》(作者商振)一书,转载请保留此信息,否则谢绝转载。

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