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商振,企业组织与人才发展教练。主要研究方向:组织效能与团队领导力。核心讲授课程:团队领导力、管理提升训练MTP、管理者的战略观、关键链——HOLD住项目管理的核心等。图书作品:《身边的管理学》、《职业精神》、《树立正确职业精神的30条法则》、《从历史看职场》。 邮箱:shangzhen626@163.com。

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如何实现多产品协同销售  

2006-11-27 15:46:37|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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[案例]

  C公司是一家小家电制造企业。近年来,C公司敏锐把握住了小家电行业飞速发展的时机,率先进入电水壶行业,依靠电水壶这一产品实现了企业的飞速发展。后C公司决定进入其他的小家电行业,依靠其市场运作经验与基础,C公司迅速切入了饮水机、加湿器行业。加入了饮水机、加湿器后,C公司并没有将三类产品整合,而是分别搭建了三套人马进行独立的运作。电水壶、饮水机、加湿器的研发、制造、销售、推广都分开进行,在总部有独立的产品经理,在分公司也有对应的产品经理对接,同时基层的业务人员则三类产品都负责。这种方式仅仅简单的将三类产品的营销职能叠加,在实际的工作中不仅没有起到1+12的效果,反而三类产品各自为政,造成了如下严重的问题。多产品的运作显然不是单产品运作的简单累加。从根本上说C公司以前围绕电水壶这一单品的营销平台必须要变革,才能在多产品之间形成协同效率。然而,C公司到底该怎么实现多产品的协同销售呢?(案例提供:席加省)

  商振点评:

  电水壶、饮水机、加湿器相同的目标客户,走的是类似甚至是相同的销售渠道,多产品协同销售是最好的办法。但目前,C公司的营销体系按产品类别划分,没有按照客户类型及对应的渠道模式来整合产品运作,所以造成了资源浪费,甚至因代理商经常拿这个产品压那个产品,反正哪个产品赚钱、给的资源多就做谁误伤友军

  不协同所产生不良后果已经显而易见了,关键是如何实现协同销售。要解决问题,首先看看问题出在哪里。表面上看,不协同是由于营销人员按照产品归属划分的,从而出现了撞车情况。但深追下去,彼此互不帮忙,甚至相互拆台的原因在于:经销商的可运转资金是有限的,而业务人员基于业绩压力都在抢夺这些有限的定单资源。这样的前提下,虽然他们彼此隶属同一部队,但大家本身就是竞争对手,这自己的眼中,其他产品系列业务人员与其他友商没有区别。因此,协同销售势在必行。

  只要一个大脑

  协同销售需要一个统一的指挥系统。需要区域分公司,能够制定协调一致的产品营销方案,在产品切换节奏、多业务推广、资源投入方面展开深度协同。基于这个原因,需要打破原有的职能划分,尤其是各经销区及以下的营销部门。把按照产品划分转变为按照客户类别进行划分,将多个单品区域分公司合并成区域市场一个多产品运作的分公司。分公司可划分专门企划部门,负责制定区域营销计划和各产品的促销方案。

  盘点一下客户资源

  组织架构改变后,将进行客户资源整合。由于C公司的营销渠道不是初建,而且三个产品间存在着渠道重叠的特点,整合后的渠道并不会发生动荡。根据客户特点,对客户进行分层、分类管理。客户资源整体划归到统一指挥系统下,将有效避免经销商一天接待同一公司几批业务员的尴尬。同时有利于给客户以统一的品牌形象,也有效降低企业内部资源消耗。

  协同销售是从过去对经销商资源的争夺,转变为对渠道进行精细化管理。单品销售更多的是讲究的是对终端的争夺,而协同销售是建立在销售渠道基本构成的基础上,通过多产品的优势互补支持及产品组合推广,实现对经销商的培育管理,对终端资源进行结构优化。

  也可以考虑转变业务员职能,由过去单一产品销售,转变为给特定渠道客户提供服务,也就是业务员由过去的对产品销售负责,转变为为客户服务。一个业务员对应几个销售渠道节点,负责该节点的三大产品的统一销售。在此模式下,业务体系是一支携多产品销售的队伍。由于产品销售渠道基本类似,一个销售节点,有一名业务员就可以实现各个产品销售。这不仅有利于提高工作效率,降低人力成本,同时也有利于销售指挥系统采集各类渠道信息。

  前途路漫漫

  需要注意的是,协同销售不是一朝一夕就能建立起来的。要想实现统一指挥、协同销售,不仅仅组织流程需要磨合,而且对于指挥者、业务人员、销售支持人员及经销商都需要个磨合的过程。而且对指挥者及业务员的能力要求都有所提高,还需要增强此方面的培训。
 
    注:本文由作者商振发表于<销售与管理>杂志,转载请注明作者及出处信息.
   
    今日一语:自己想做的不一定就是自己能做的!
 
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